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從產(chǎn)品經(jīng)理的角度看商業(yè)體運營(yíng)
從產(chǎn)品經(jīng)理的角度看商業(yè)體運營(yíng)
傳統的商業(yè)體其實(shí)不講運營(yíng)，從蓋房招商，到商圈形成，地段越好，商圈生意越好，鋪位租金也會(huì )隨之不斷上漲。在物質(zhì)稀缺的年代，這是極具效率的，用最少的人賺最多的錢(qián)，其他的市場(chǎng)機制都會(huì )解決。
然而隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在較發(fā)達地區商業(yè)體明顯呈過(guò)剩態(tài)勢，一個(gè)城市往往有數個(gè)副中心，消費者的選擇也變得日益豐富，加之互聯(lián)網(wǎng)渠道的不斷拓展，如今的商業(yè)體僅靠地段取得競爭優(yōu)勢的概率變得越來(lái)越小。其根本就是差異化求存，我們需要給消費者一個(gè)光臨的理由，因此如何運營(yíng)好就體現出必要性。
運營(yíng)商業(yè)體其實(shí)和做產(chǎn)品是相同的。首先，產(chǎn)品效用要能滿(mǎn)足需求，而商業(yè)體要滿(mǎn)足消費者效用；其次，產(chǎn)品價(jià)格定位要適合圈定的客戶(hù)群體，因此商業(yè)體定位也要匹配市場(chǎng)情形；第三，產(chǎn)品要建立銷(xiāo)售渠道，而商業(yè)體本就是渠道；第四，產(chǎn)品的附加值服務(wù)是體驗感和口碑的重要補充，而商業(yè)體也不能僅是單個(gè)場(chǎng)所；第五，產(chǎn)品要通過(guò)推陳出新讓產(chǎn)品具備生命力，而商業(yè)體同樣要充滿(mǎn)創(chuàng )新和活力。對于商業(yè)運營(yíng)商而言，產(chǎn)品不僅是商業(yè)體也是商戶(hù)。產(chǎn)品是企業(yè)輸出的結果，代表著(zhù)企業(yè)的使命、戰略、資源、管理、服務(wù)，而這一切都擔負在產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)執行者身上。由此，我們完全可以站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度來(lái)如何做商業(yè)體運營(yíng)。
產(chǎn)品要滿(mǎn)足的不是痛點(diǎn)，而是爽點(diǎn)或懼點(diǎn)
例如引進(jìn)一個(gè)網(wǎng)紅店，就是滿(mǎn)足了爽點(diǎn)。消費者對某類(lèi)產(chǎn)品若不了解，做購買(mǎi)決策的時(shí)候就會(huì )恐懼，若引進(jìn)的是品牌商戶(hù)就解決了懼點(diǎn)。讓消費者爽或不懼，應該成為商業(yè)體選擇商戶(hù)的重要標準。例如豐富的一站式購物體驗，商戶(hù)注重品牌和原創(chuàng )，使產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價(jià)格物有所值。
產(chǎn)品要有為之營(yíng)造的場(chǎng)景
場(chǎng)就是時(shí)間和空間，景是情景和互動(dòng)。讓消費者在某一刻愿意停留在這個(gè)空間里，通過(guò)情景和互動(dòng)觸發(fā)其購買(mǎi)情緒，就是場(chǎng)景。商業(yè)體不斷地做周末暖場(chǎng)、周年慶、采購節、展會(huì )，其實(shí)都是在營(yíng)造場(chǎng)景，一種繁榮興旺，供不應求的場(chǎng)景。
產(chǎn)品需要商業(yè)體的系統能力支持
產(chǎn)品要賣(mài)得好，其背后是有強大的系統能力支持的，是研發(fā)、原料、生產(chǎn)、物流、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、客服的綜合能力體現。商戶(hù)入駐商業(yè)體，本質(zhì)上也是看中商業(yè)體的綜合性能，因為單一商戶(hù)的系統能力往往是局限的。商業(yè)體可以提供單一商戶(hù)力所不能及的資源，諸如聚客能力、功能延展性，資源整合能力，品質(zhì)背書(shū)能力，標準化能力等。商業(yè)體應該以系統能力為重要切入點(diǎn)，深度挖掘，從而增強自身的核心競爭力。
產(chǎn)品需要不斷的迭代
沒(méi)有產(chǎn)品一上市就是完美的，產(chǎn)品要通過(guò)不斷的迭代進(jìn)行完善。商業(yè)體的戰略、業(yè)態(tài)和商戶(hù)必須是動(dòng)態(tài)的，通過(guò)迭代保持競爭性、創(chuàng )新性、適應性，避免僵化。較有效的方式之一是設立項目部，每個(gè)項目小組可以自行選擇并執行獲批的項目，組織為小組提供中心性服務(wù)支持，小組擁有較大的自主權和合適的激勵體系，由此為企業(yè)提供更多的思路和可能性。
把產(chǎn)品在生態(tài)圈中的位置放在“體”結構上
單“點(diǎn)”經(jīng)營(yíng)，就是僅從單體角考慮問(wèn)題，決策主要圍繞同城競爭、自身的物業(yè)條件、商戶(hù)的正常經(jīng)營(yíng)、租金的收繳率、客訴處理等角度展開(kāi)。例如人民商場(chǎng)，就是最傳統的商業(yè)模式。當商業(yè)體打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游，就可以從區域擴展到全國，或者在主營(yíng)業(yè)務(wù)上增加新業(yè)務(wù)以實(shí)現相關(guān)性多元化，這就處于一個(gè)“面”上。例如萬(wàn)達廣場(chǎng)、紅星美凱龍。而“體”是讓自己成為整個(gè)生態(tài)系統上的關(guān)鍵結點(diǎn)，以便較好地融合和利用宏觀(guān)趨勢、跨界資源、產(chǎn)業(yè)鏈資源而形成強大的競爭壁壘。在商業(yè)體中，阿里巴巴是“體”運用的很好的例子。在淘寶站穩互聯(lián)網(wǎng)江山之后，阿里巴巴分別對聯(lián)華等進(jìn)行了投資，并創(chuàng )立盒馬生鮮新零售模式，打造成全方位一體化的零售立體生態(tài)布局，其中供應鏈、管理鏈、服務(wù)鏈、資金鏈可以最大程度地實(shí)現共享。
因此，如果將自己變成為生態(tài)鏈中的關(guān)鍵一節，那么也會(huì )同時(shí)處于“體”的關(guān)鍵位置，自然會(huì )獲得較大的發(fā)展空間，如此典型案例，便是烏鎮。烏鎮本質(zhì)上就是一個(gè)商業(yè)體，它通過(guò)舉辦世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )，成功使自己成為了互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵一節，以一個(gè)原本與互聯(lián)網(wǎng)完全不搭界的旅游項目身份，搭上了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代影響力順風(fēng)車(chē)，獲得巨大成功。
產(chǎn)品要在代表未來(lái)的價(jià)值網(wǎng)中
股東、客戶(hù)、競爭對手構成企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)，彼此利益關(guān)聯(lián)，并形成自洽的閉環(huán)。例如IBM最初在大型機市場(chǎng)占有壟斷地位，并沒(méi)有進(jìn)入個(gè)人電腦（小型機）市場(chǎng)，就是被鎖死在企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)中。IBM的邏輯是，企業(yè)生存就必須滿(mǎn)足客戶(hù)需要，他們的客戶(hù)是企業(yè)，不需要小型機。他們通過(guò)卓越的管理，實(shí)現與價(jià)值網(wǎng)的緊密結合，全力響應現有客戶(hù)，滿(mǎn)足股東的回報率，一切都是高效、流暢的，然而馬車(chē)做得再好，當汽車(chē)時(shí)代來(lái)臨，馬車(chē)市場(chǎng)還是會(huì )消失。
商戶(hù)是商業(yè)體輸出給消費者的主要產(chǎn)品，對商業(yè)體的管理，要做到像做產(chǎn)品一樣來(lái)思考，更加積極主動(dòng)地進(jìn)行運營(yíng)。
對商業(yè)體而言，同樣要把自己盡可能定位在未來(lái)的價(jià)值網(wǎng)之中，以此來(lái)保證我們的客戶(hù)，在由于消費升級和人口結構變化而萎縮時(shí)，我們可以及時(shí)做出正確的策略規劃、管理等，從而使商業(yè)體獲得更大的幾率繁榮興旺。
然而隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在較發(fā)達地區商業(yè)體明顯呈過(guò)剩態(tài)勢，一個(gè)城市往往有數個(gè)副中心，消費者的選擇也變得日益豐富，加之互聯(lián)網(wǎng)渠道的不斷拓展，如今的商業(yè)體僅靠地段取得競爭優(yōu)勢的概率變得越來(lái)越小。其根本就是差異化求存，我們需要給消費者一個(gè)光臨的理由，因此如何運營(yíng)好就體現出必要性。
運營(yíng)商業(yè)體其實(shí)和做產(chǎn)品是相同的。首先，產(chǎn)品效用要能滿(mǎn)足需求，而商業(yè)體要滿(mǎn)足消費者效用；其次，產(chǎn)品價(jià)格定位要適合圈定的客戶(hù)群體，因此商業(yè)體定位也要匹配市場(chǎng)情形；第三，產(chǎn)品要建立銷(xiāo)售渠道，而商業(yè)體本就是渠道；第四，產(chǎn)品的附加值服務(wù)是體驗感和口碑的重要補充，而商業(yè)體也不能僅是單個(gè)場(chǎng)所；第五，產(chǎn)品要通過(guò)推陳出新讓產(chǎn)品具備生命力，而商業(yè)體同樣要充滿(mǎn)創(chuàng )新和活力。對于商業(yè)運營(yíng)商而言，產(chǎn)品不僅是商業(yè)體也是商戶(hù)。產(chǎn)品是企業(yè)輸出的結果，代表著(zhù)企業(yè)的使命、戰略、資源、管理、服務(wù)，而這一切都擔負在產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)執行者身上。由此，我們完全可以站在產(chǎn)品經(jīng)理的角度來(lái)如何做商業(yè)體運營(yíng)。
產(chǎn)品要滿(mǎn)足的不是痛點(diǎn)，而是爽點(diǎn)或懼點(diǎn)
例如引進(jìn)一個(gè)網(wǎng)紅店，就是滿(mǎn)足了爽點(diǎn)。消費者對某類(lèi)產(chǎn)品若不了解，做購買(mǎi)決策的時(shí)候就會(huì )恐懼，若引進(jìn)的是品牌商戶(hù)就解決了懼點(diǎn)。讓消費者爽或不懼，應該成為商業(yè)體選擇商戶(hù)的重要標準。例如豐富的一站式購物體驗，商戶(hù)注重品牌和原創(chuàng )，使產(chǎn)品質(zhì)量有保障，價(jià)格物有所值。
產(chǎn)品要有為之營(yíng)造的場(chǎng)景
場(chǎng)就是時(shí)間和空間，景是情景和互動(dòng)。讓消費者在某一刻愿意停留在這個(gè)空間里，通過(guò)情景和互動(dòng)觸發(fā)其購買(mǎi)情緒，就是場(chǎng)景。商業(yè)體不斷地做周末暖場(chǎng)、周年慶、采購節、展會(huì )，其實(shí)都是在營(yíng)造場(chǎng)景，一種繁榮興旺，供不應求的場(chǎng)景。
產(chǎn)品需要商業(yè)體的系統能力支持
產(chǎn)品要賣(mài)得好，其背后是有強大的系統能力支持的，是研發(fā)、原料、生產(chǎn)、物流、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、客服的綜合能力體現。商戶(hù)入駐商業(yè)體，本質(zhì)上也是看中商業(yè)體的綜合性能，因為單一商戶(hù)的系統能力往往是局限的。商業(yè)體可以提供單一商戶(hù)力所不能及的資源，諸如聚客能力、功能延展性，資源整合能力，品質(zhì)背書(shū)能力，標準化能力等。商業(yè)體應該以系統能力為重要切入點(diǎn)，深度挖掘，從而增強自身的核心競爭力。
產(chǎn)品需要不斷的迭代
沒(méi)有產(chǎn)品一上市就是完美的，產(chǎn)品要通過(guò)不斷的迭代進(jìn)行完善。商業(yè)體的戰略、業(yè)態(tài)和商戶(hù)必須是動(dòng)態(tài)的，通過(guò)迭代保持競爭性、創(chuàng )新性、適應性，避免僵化。較有效的方式之一是設立項目部，每個(gè)項目小組可以自行選擇并執行獲批的項目，組織為小組提供中心性服務(wù)支持，小組擁有較大的自主權和合適的激勵體系，由此為企業(yè)提供更多的思路和可能性。
把產(chǎn)品在生態(tài)圈中的位置放在“體”結構上
單“點(diǎn)”經(jīng)營(yíng)，就是僅從單體角考慮問(wèn)題，決策主要圍繞同城競爭、自身的物業(yè)條件、商戶(hù)的正常經(jīng)營(yíng)、租金的收繳率、客訴處理等角度展開(kāi)。例如人民商場(chǎng)，就是最傳統的商業(yè)模式。當商業(yè)體打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游，就可以從區域擴展到全國，或者在主營(yíng)業(yè)務(wù)上增加新業(yè)務(wù)以實(shí)現相關(guān)性多元化，這就處于一個(gè)“面”上。例如萬(wàn)達廣場(chǎng)、紅星美凱龍。而“體”是讓自己成為整個(gè)生態(tài)系統上的關(guān)鍵結點(diǎn)，以便較好地融合和利用宏觀(guān)趨勢、跨界資源、產(chǎn)業(yè)鏈資源而形成強大的競爭壁壘。在商業(yè)體中，阿里巴巴是“體”運用的很好的例子。在淘寶站穩互聯(lián)網(wǎng)江山之后，阿里巴巴分別對聯(lián)華等進(jìn)行了投資，并創(chuàng )立盒馬生鮮新零售模式，打造成全方位一體化的零售立體生態(tài)布局，其中供應鏈、管理鏈、服務(wù)鏈、資金鏈可以最大程度地實(shí)現共享。
因此，如果將自己變成為生態(tài)鏈中的關(guān)鍵一節，那么也會(huì )同時(shí)處于“體”的關(guān)鍵位置，自然會(huì )獲得較大的發(fā)展空間，如此典型案例，便是烏鎮。烏鎮本質(zhì)上就是一個(gè)商業(yè)體，它通過(guò)舉辦世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )，成功使自己成為了互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵一節，以一個(gè)原本與互聯(lián)網(wǎng)完全不搭界的旅游項目身份，搭上了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代影響力順風(fēng)車(chē)，獲得巨大成功。
產(chǎn)品要在代表未來(lái)的價(jià)值網(wǎng)中
股東、客戶(hù)、競爭對手構成企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)，彼此利益關(guān)聯(lián)，并形成自洽的閉環(huán)。例如IBM最初在大型機市場(chǎng)占有壟斷地位，并沒(méi)有進(jìn)入個(gè)人電腦（小型機）市場(chǎng)，就是被鎖死在企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)中。IBM的邏輯是，企業(yè)生存就必須滿(mǎn)足客戶(hù)需要，他們的客戶(hù)是企業(yè)，不需要小型機。他們通過(guò)卓越的管理，實(shí)現與價(jià)值網(wǎng)的緊密結合，全力響應現有客戶(hù)，滿(mǎn)足股東的回報率，一切都是高效、流暢的，然而馬車(chē)做得再好，當汽車(chē)時(shí)代來(lái)臨，馬車(chē)市場(chǎng)還是會(huì )消失。
商戶(hù)是商業(yè)體輸出給消費者的主要產(chǎn)品，對商業(yè)體的管理，要做到像做產(chǎn)品一樣來(lái)思考，更加積極主動(dòng)地進(jìn)行運營(yíng)。
對商業(yè)體而言，同樣要把自己盡可能定位在未來(lái)的價(jià)值網(wǎng)之中，以此來(lái)保證我們的客戶(hù)，在由于消費升級和人口結構變化而萎縮時(shí)，我們可以及時(shí)做出正確的策略規劃、管理等，從而使商業(yè)體獲得更大的幾率繁榮興旺。